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体系建设与产品竞争力之产品的规划管理与研发

引文:这篇文章从非技术的角度阐述了我国复杂装备制造的弱点,特别是套用在国产加速器的案例上,非常切题的说明了软性实力对于现代制造业的重要性。除了作者反复强调的体系及系统建设,我更认为文化的融合在整个事件里的关键作用,企业内部、甚至整个社会内部,高度信任、高度合作、充分调用了人的积极性的文化氛围,是比流程体系建设更加有效率、全面、更能够刺激创新、防范风险。我期待中国能够出现这样一只队伍:他们不仅具备丰富的行业经验及相关研发制造经验,并且能够同时具备先进的企业管理思路,彼此亲密无间、各司其职、配合默契,具备统一的理念与情怀,相互间亦师亦友,彼此钦佩与信任。这种精神层次的共鸣,才是绽放高端复杂装备制造成果的肥沃土壤。

多年来,很多企业管理者对于竞争力的定义仅仅局限在产品本身上,以至于在市场上经常强调的是产品的功能和性能指标。事实上,投标的背后,其实有公司整体体系实力的比拼:

  1. 产品竞争(产品平台、产品的指标如性能功能、产品的种类)
  2. 研发能力(临床需求研究、人才与技术储备、研发管理机制、技术验证能力、产品架构设计、产品化能力)
  3. 质量控制(供应商管理与能力建设、质控手段和能力、质管流程与体系、质量数据的统计与分析)
  4. 临床(临床技术支持、科室管理理念、产品配套能力、网络建设)
  5. 服务(技术水平、服务质量、反应速度、物流和服务模型)
  6. 市场(产品战略规划能力、市场培养能力、市场营销体制、盈利与持续投入的保障能力、人才培养机制)
  7. 人力资源的管理(人才培养机制、去官僚化、职级化、职业化,绩效管理)
  8. 公司文化的包容性(民主化)

以上环节,哪一个都是市场竞争能力的一部分,哪一个环节不完善,都会直接或间接的反映到市场上,从而影响自身的在市场上的发展潜力。
为什么这么说?

我们先来看如下两组企业真实的立项新产品销售情况统计数据:
A公司:3年内新立项五十多种产品,新产品转产后有销量的产品占49%,而占比达51%的产品没有销量;
B公司:2年半时间内立项的项目有三十多个,只有35%的项目实施了上线或者销售,65%的项目既没有上线,也没有销售,也就是说仅仅只是研发的成果。

这里统计的数据姑且不去说有销量或者说上线的产品到底产生了多少利润,至少从此次初步的统计数据来看,至少有占比超过一半的产品是无产出或没有实际应用,在这些产品上的研发投入无疑是打了水漂,同时也挤占了企业大量的资源。这两家企业的这种情况在中国企业中不是个例,在调研过的很多企业都存在着这种现象,是属于比较普遍的问题。

为什么会出现这么大的研发浪费呢?首要还是从源头开始找原因,个人认为,企业在立项管理问题主要存在于以下几个方面题:

首先是新产品开发的导向性。

目前在企业中主要存在如下四种导向:市场导向、高层导向、销售导向和技术导向。

高层导向:
主要是公司高层发挥自身独特的优势,通过各种途径获取信息,凭借自身敏锐的市场嗅觉,提出新产品Idea。市场/研发根据高层指示,进行市场调研,通常由于调研时间较短,再加上高层基本已经定调,所以立项过程中进行的调研更多的是找证据论证项目的必要性,而不是客观的站在中立的、市场的角度进行充分论证。这样的立项其实在市场和技术方面都存在风险,市场方面主要是因为市场调研更多是正向数据,趋于理想化,所以在产品推向市场后,会发现市场并不如当初设想的那么理想,从而导致市场表现远不及预期;技术方面则是因为新项目是高层下发,公司有可能在相关技术领域缺乏积累,因此产品开发过程势必同步进行要技术攻关,导致项目风险很大,开发周期不断延期甚至暂停。

销售导向:
是指销售人员在与客户的交流中获取客户的需求,向研发提出新的Idea。通常为了能顺利立项,销售人员在立项过程中有可能夸大客户需求,同时由于销售人员对客户需求的把握不足,研发在立项过程中没有把握住客户需求,导致产品在做出来后,要么不能很好的满足客户需求而不停修改,错过市场机会窗口。

技术导向:
是研发人员自身通过对产品、竞品、技术走势、质量问题等的分析提出的产品开发,关注的是技术上如何实现,“闭门造车”,然后再“怎么把产品卖出去”,而不是“如何开发市场/客户喜欢的产品”。结果,“研发自己提出的新产品,与市场上需要的不对应,大部分都被作为产品和技术储备,没有应用到市场上”,“技术部这么多年也就一两个产品投入大生产”。

市场导向:
是关注整个市场,如关注多个客户群,多个地域的客户群,或多个行业的客户群等,基于充分的市场信息和数据,建立选择标准,选定目标客户群和目标市场,这其中肯定会对客户有所选择,同时也会放弃一些客户,关注长期和短期的平衡。在华为、方太、Vivo等成功企业中,新产品存活率高,其新产品立项就是基于市场导向。

其次是新产品立项缺乏规划,前瞻性不足。

凡事预则立,不预则废,新产品的立项和开发同样需要预先规划,即产品规划。在这里提及的产品规划,一般指的是企业未来3~5年的产品规划,有企业把年度产品开发计划称为产品规划,这其实是不准确的。纵观国内大部分企业,真正把产品规划做起来的企业占比非常低,从数据来看低于10%。

企业拿年度产品开发计划作为立项计划,会因为时间的关系,给立项的时间明显不足。“立项时间只给一个月,连市场调研都做不完,就立项了”,“立项报告的市场分析都差不多,需求比较模糊,就靠研发自己去把握,后期需求变更非常多,项目延期一般都在50%以上。”

结果是:A项目已经立项开发某项特性,但是面向另一个客户时,发现A项目的特性不能满足时,在原有基础上修改风险比较大,只好重新立B项目来修改或者增加该特性。重复开发,是对企业研发资源的极大浪费。

兵马未动,粮草先行。对于立项而言,不能等到项目开始立项了,才想到做市场分析、才想到做需求分析,巧妇也难为无米之炊嘛。市场分析是一个长期坚持才能奏效的工作,本文上篇所提到的两组立项新产品销售情况统计数据就很好的阐释了匆忙上马带来的结果。

除了市场分析,立项的需求输入也是一个重中之重的工作。如果企业在决定启动项目立项的时候才开始进行需求收集,研发代表向公司各领域收集需求。在这种情况下进行需求收集,其需求充分性、需求质量可想而知。

三是立项过程缺乏正式的、规范的立项管理流程,缺乏跨部门团队。

很多企业仍然局限于以前的经验,沿用企业早期的做法,对立项重视不足,有立项管理制度,但是立项活动缺乏充分的定义,并且活动定义较粗,特别是跨部门的角色的活动定义。

立项过程缺乏跨部门团队运作。目前比较典型的做法仍然是职能化运作,将立项报告/任务书直接放给市场、或者研发、或者其他部门编制。立项报告/任务书偏重技术、工艺方面的描述,市场、业务、竞争等分析明显不足。

立项过程决策不足。在成熟的企业,立项过程会筛掉相当比例的项目,但是实际情况是在立项阶段很少会筛掉项目,或者说筛掉项目比例极低。为什呢?

主要是如下两个方面:一是立项分析不充分,立项报告大同小异,决策者无法根据立项数据进行决策。决策缺乏团队,主要是相关领导决策。决策难免不全面。二是对立项项目缺乏效益评估,到底多少项目产生了好的收益,哪些项目亏本,哪些项目根本就没有产生。有些企业还是秉承早期的做法,采取广撒网,多捞鱼的遍地开花策略,在企业的创业时期,这种做法是适用的,只要企业能够做得出来,总会有市场机会,让企业生存下来。但是企业到了一定的阶段,当市场竞争加剧、客户对质量提出了更高要求的情况下,仍然采用这种策略就不太合适。对立项项目不加以甄别,有限的资源分散投入,大量不成功的产品,造成资源的极大浪费。对比国内外一些成功的企业,立项产品种类都是比较少,如苹果的Iphone系列,华为的P系列,Mate系列等,特别是国外的一些著名企业,产品种类都比较少。而国内公司往往就有十多种产品,每年开发几十个项目,也许能抓住某些细分市场客户的心,但研发资源分散如此厉害,就很难如国外竞争对手那样真正开发出高质量的产品。

最后是立项过程缺乏引导和监控。

随着IPD在国内被越来越多的企业应用,在新产品开发过程中设置PQA对流程进行引导、监控和审计已经逐步被人接受,但是立项过程的引导,特别是监控和审计并不被人所重视,更应该说是被忽视。

那么,具体的对于医用加速器而言,又怎么样呢?

中国的医疗器械企业,一贯重产品开发轻技术研究、重设备销售轻市场经营、重功能开发轻技术服务、重短期项目轻产品规划、重产品工程轻解决方案、重专家轻团队……,医用加速器产业也没能例外。和其他医疗产品相比,体系不健全成为了医用加速器发展的最大的羁绊。

就拿质量课题来说,任何一款设备其质量问题都是用户最为关心的问题,同时也是供应商最需要花大力气解决的问题。说质量是产品的第一生命力毫不为过。国产加速器在市场上的表现,质量问题是被诟病最多的地方。国产加速器质量问题经常出现的情况主要集中于产品的一致性、稳定性、可靠性上。产品的性能指标一台一个样,产品大毛病没有小毛病不断,产品在不同的应用环境(湿度、温度、海拔)呈现不同的故障现象等等,成为了国产加速器的一个通病。对于造成故障率较高的原因分析,很多厂家简单的将其归为研发的技术问题和产品的成熟度的问题。

诚然,产品本身的设计质量确实是一个需要加强改善的地方,但是我们往往忽略了产品质量问题的背后所反映出来的公司质量管理体系方面的不健全。对放疗产品而言,基于管理成本的控制,指望像US、X线、MRI和CT等大众高科技产品那样把产品质量问题外包或转移到物料供应商质量管理上,固然这是一个比较合理的想法,但事实上对放疗产品这样的小众且专业性比较强的产品而言这实际上却是一个懒惰而又难以有效的做法!原因很简单,那就是放疗设备的小众性质使得其部件制造上相对独立性比较强,导致放疗产品部件质量控制上的同质性远远低于影像类产品之间的部件同质性,加上国产设备公司目前放疗产品的销售量有限,基于质量成本控制理由的供应商没有哪家愿意为小众产品去花大力气解决部件供应质量问题,这样放疗产品显得比较另类,难以兼容影像类产品的质量管理体系。只有随着公司放疗产品销售量上升并将这种社会上的小众产品经营成了公司内部的“大众”产品,我们才有机会共享公司统一的质量管理体系。

即使像Philips、Siemens和Toshiba这样的国际大公司,尽管其公司体系本身相对比较完善,可是放疗产品在其公司内部产品体系中同样呈现其“小众、专业和另类”性质,导致大公司既无法将放疗产品的质量控制体系融入到其他大众产品体系中,也无意单独为放疗产品另建一套管理体系,为这个产品的发展和体系建设提供必要的资源以提升放疗产品业务的竞争力,从而无法有效的和Varian这样的放疗专业公司竞争。这大概也是类似Philips、Siemens等大公司先后放弃放疗产品业务的主要原因吧(尽管还存在公司发展战略上的选择等直接原因)。

可是Varian和Elekta公司则不然,尽管和Siemens这样的大公司相比,其医疗业务板块相对较小,可是经过几十年的放疗行业专业性的发展,Varian和Elekta都先后建立了比较健全的适合放疗产品的公司产品管理体系,从而获得了在放疗业务方面的无可匹敌的竞争能力。
就拿研发管理来说,对于国产厂商而言,无论是否有志于成为一个类似于Varian的专业放疗创业公司,都必须正视如下问题:

  1. 外部挑战:
    l 放疗产品生命周期大幅缩短,产品上市的时间成本大幅提高,竞争时效性日益突出
    l 客户需求多变,对产品质量与性能的要求越来越高,
    l 技术发展日新月异,快速迅猛,
    l 产品的市场价格竞争和材料成本的上升导致利润空间持续下滑。
  2. 内部问题:
    l 研发体系不健全,资源有限,导致对研发产品本身的需求和范围不全面,
    l 关键人才短缺,研发团队的技术积累和知识沉淀少
    l 缺乏技术导向的项目经理,
    l 团队缺少项目管理经验,缺少研发流程、规范支撑,
    l 公司体系不健全,跨部门沟通协调困难,
    l 组织及人员目标的不同,
    l …

那么如何才能研发一个成功的产品呢?其实对于一个成功的产品研发项目而言,它需要具备如下的研发基本理念:

1、 优秀的产品开发需要先进的体系保障

一款优秀的产品,不仅仅体现在产品本身的品质上,还体现在市场接受度上。时至今日,在强大的国际竞争对手面前,我们已经无法单靠某一个技术强人的力量、无法单靠某一项技术突破或者是单一的市场渠道来实现产业的弯道超车,很显然,个人的力量再强大也无法抗衡一个体系,我们必须建立一个专业的团队和组织,利用集体的力量以及科学的产品开发管理体系(如图1),我们才有机会开发出优秀的具有市场竞争力的产品。

图1 集成产品研发体系结构

如今,还没有发现有哪个产品能够游离于体系之外而取得成功的先例。我们必须丢弃那些急功近利的种种念头,沉下心来,从基础做起,逐步完善研发体系,夯实自己,我们才有可能真正做到厚积薄发,推出真正优秀的具备强大市场竞争力的产品。

2、 可靠的产品规划需要优质的资源配置

一个优秀的企业制定出来的产品路线规划必然经得起时间和实践的检验。而产品路线图本身也是指导后续研发活动的基础和出发点,其重要性不言而喻。对研发部门而言,所有的预研项目、技术路线发展规划、知识与能力建设方向、资源的配置,无不是为了实现产品发展路线图而服务的。没有路线图的指引,研发部门无法透彻的了解工作方向,无法对研发资源做有效的持续投入,无法构建可管理的知识和能力建设蓝图。对于那些没有经过大量的市场调查和反复研究所得出来的路线规划结论,也必然将研发活动导入错误的方向,科学的产品规划活动才能得到科学的产品规划成果。换句话说,对产品路线规划过程的投入就是对产品未来和可持续性发展的投入,不可谓不重要。

为此我们需要对此做大量的市场调查工作和数据分析工作,我们需要一系列的数据整理和分析工具。值得一提的是,数据的详尽性不是无止境的,对数据的选择也或多或少带有主观性,即使同样一套从市场调查得到的数据,通过不同的团队对数据进行分析结论也必然有不同的倾向,那么如何使得这个分析结论更科学?这时候产品规划团队的成员组成至关重要。我们不仅需要专业的市场调查人员,同时也需要公司各个相关部门的支持,尤其需要产业专业人员的积极参与(研发、临床、市场、营销、服务、财务等等);我们不仅需要从市场收集现有状态下的各种数据和信息,我们还需要将自己的各种假设性规划问卷征求市场和用户的反馈意见;我们不仅需要有宏观的市场数据,我们还需要有各种概念性的解决方案的微观性征询意见。我们需要各种观点的对撞,包括创新性思维的对撞,在观念对撞过程中,摒弃倾向性很强的预设性的主观观念,并在可靠的分析工具的支持下,形成一个经得起检验和推敲的成果。

图2 可靠的产品规划过程

3、 产品研发需要秉持模块化的设计理念和持续的技术积累以及能力建设

对于医用加速器这种复杂度和集成度极高的高科技产品, 在整个的产品开发过程中,有以下几种研发的产出模式,即基础研究(发明、标准)、应用开发(将非成熟的应用技术变为成熟的应用技术)、项目开发(一次性的定制)、产品开发(内部共享模块及平台产品,可批量、可重复、可复制)、系统解决方案。在这个过程中,我们既需要借助于公司已有的开发成果,也需要借助于自己的平时的知识积累和能力提升,随着对产品本身的理解的不断深化,按照产品规划的要求,评估研发团队的能力缺项,以预研项目的形式,通过技术开发,逐步掌握和解决新一代产品所需要的各个技术关键点和产品模块,并建造和深化自己的知识和能力库,构建产品和技术平台(共用基础模块,Common Building Blocks),只有这样我们才有能力依据市场需要快速组合或集成新的产品以扩充产品线的长度和宽度,提供不同细分市场所需要系列化产品,打造竞争产品体系。

图3 平台建设与系列化产品开发

4、 预研项目(技术开发)活动领先于产品开发

很大多数的企业,特别是一些高校研究机构,习惯于将技术研究和产品开发混为一谈。基本都是产品立项后,在开发过程中逐步解决所碰到的各种技术问题。对于一些通用的技术问题的解决,例如控制技术,这样做是可以理解的,但是在一些关键核心的基础性研究领域,这样做就会给产品开发活动带来极大的风险。

正确的做法应该是预研项目先于产品开发。只有对产品开发所涉及到的技术、部件和模块得到可靠性的验证,我们才能启动产品开发项目。即使不能100%的做到这一点,我们也要能够提供解决途径并获得确认,否则产品开发失败的可能性很大。这种失败,并不仅仅局限于产品本身研发的失败(即产品是否研发成功),还包括由于产品开发周期延期、开发成本的上升所导致该产品失去竞争时效性和市场窗口期、项目财务模型的失效等后果。

需要注意的是,在预研项目的管理上,我们需要立足于以下几个原则:
1) 技术并不是越多越好,而是越具有核心地位的技术越好
2) 预研必须基于核心技术进行立体研发
3) 反对核心技术外包,而一般技术和通用技术自己开发的技术发展策略
4) 预研要基于平台的构建来进行。

图4 技术开发领先于产品开发

5、 跨部门的产品研发团队
以往的企业,产品开发往往是研发一个部门的事情。随着对产品研发过程的理解的深入,我们发现,这种模式所暴露出来的种种弊端,例如产品开发过程中体现的工程师思维而不是立足于临床应用,导致了产品开发出来后的可操作性和可使用性极差,以及两者之间对产品品质的关注点都不一样导致产品的市场竞争力不高。

所以研发活动必须把以下关注点纳入到设计控制环节中:
l 临床用户需求(设备功能的可使用性、可操作性、可靠性、体验的舒适性和友好性、服务成本等临床需求关注点等)
l 成本的控制(开发成本、产品物料成本、财务模型的有效性)
l 生产和服务需求(工装设计、外壳与美工、可生产性、可服务性、维修率)
l 长途运输的需求(包装、震动)
l 质量可靠性(法规符合性、高品质)
l 产品的市场定位与产品配置规划
l 产品的可扩展性与兼容性
等等等等。

要完美的达到这个设计要求,离不开跨部门的组织合作,因此组建跨部门的项目研发团队,不仅是保证团队高效合作的有效途径,更是设计优质产品的必须途径。
当然在这个组织中,团队成员代表相应的职能部门,其背后需要职能部门经理(资源经理)的支持,从而在组织中发挥直接的或间接的影响。

图5 集成研发团队的成员组成

除了研发管理之外,我们还有其他需要予以建立的管理体系,例如集成质量管理、战略采购和集成供应链管理、市场体系等等。限于篇幅,这里就不一一列举了。

总体而言,自上世纪70年代以来,国产加速器的发展经常因为公司经营目标发生转移导致公司倒闭或转卖而被中止,新的放疗设备厂家不得不重复开发,体系建设迟迟提不上日程,这也是国产加速器发展滞后的最大的原因,而本质上就是因为这些国产公司平时对体系建设的不重视导致产品竞争力低下而不得不关闭该业务线。随着国家对放疗产品的重视和投入,近年来诸多国产加速器厂家纷纷启动将自己的概念设计转化为产品的研发活动,这是可喜的一面;可惧的一面是不少厂家在没有多少产品和技术积累的前提下以为通过部件的拼凑就是在发展加速器事业;又或者指望依靠概念设计提供一两款新奇特的产品在市场上异军突起达到占领市场扩大影响力,然而对支持放疗产品的临床需求毫无所知;在增强竞争能力的体系建设上还没有提上日程;其思维模式还停留上个世纪的管理和竞争理念上。不破除眼界的短视和近视,不打破依靠单个概念产品去和国外竞争力超强的国际公司竞争的理念,不重视从临床到研发到制造、市场和服务体系的基础性建设,国产厂家必然无法取得长期竞争的有利态势。须知现在的竞争不是单一产品的竞争而是体系的竞争、公司的竞争。

所以,国产加速器想要发展必须做到以下几点:
1、 有效的资源集中
2、 建立和逐步完善相应的产品业务竞争能力体系

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